Porterjev model petih silnic ocenjuje, kako privlačna je panoga, in sicer prek petih sil: nevarnosti vstopa novih konkurentov, tekmovalnosti med obstoječimi konkurenti, nevarnosti substitutov, pogajalske moči kupcev in pogajalske moči dobaviteljev. V diplomski nalogi ga uporabiš, kadar moraš pokazati, zakaj je v panogi težko ali lahko zaslužiti in kje v njej stoji tvoje podjetje. Spodaj je razlaga vseh petih sil po odprtih virih, izmišljen primer z ocenami in dokazi, razlika med tem modelom, SWOT in PESTEL ter pogoste napake.
Kaj je Porterjev model petih sil
Učbenik Ekonomske fakultete v Ljubljani ga predstavi kot eno od možnih analiz zunanjega okolja: Porterjeva analiza panoge je »s pomočjo petih sil, ki kolektivno definirajo privlačnost preučevane panoge« (Temelji managementa in organizacije, str. 39). Članek Visoke šole za management v Kopru poudari, da skupna moč sil odloča o dobičku: »Skupna moč teh sil določa profitne zmožnosti v panogi«. Isti članek pove, kaj je cilj: »Cilj je, poiskati položaj v panogi, s katerega se lahko podjetje najbolje brani pred konkurenčnimi silami v panogi in hkrati tudi vpliva nanje« (Ješovnik in Tibljaš).
Porterjevo izvirno besedilo je plačljivo, zato se tukaj opiramo na odprte vire, ki ga povzemajo. Če v nalogi navajaš izvirnik, ga poišči v knjižnici ali ga navedi le, če ga imaš v rokah.
Pet sil in merila, po katerih jih ocenjuješ
Merila so povzeta iz članka Visoke šole za management v Kopru, učbenika Ekonomske fakultete in odprtega učbenika OpenStax.
| Sila | Kaj ocenjuješ | Sila je močnejša, če |
|---|---|---|
| Nevarnost vstopa novih konkurentov | vstopne ovire: ekonomija obsega, diferenciacija izdelka, dostop do distribucijskih poti, potreba po kapitalu, stroški zamenjave, vladna politika | so ovire nizke in vstop poceni |
| Tekmovalnost med obstoječimi konkurenti | število in izenačenost konkurentov, rast panoge, fiksni stroški, diferenciacija izdelka | je konkurentov veliko, so podobno veliki in panoga raste počasi |
| Nevarnost substitutov | ali drug izdelek zadovolji isto potrebo, po kakšni ceni in kakovosti | so substituti dostopni, cenejši in je zamenjava za kupca poceni |
| Pogajalska moč kupcev | koncentracija kupcev, delež nakupa v njihovih stroških, standardiziranost izdelka, stroški zamenjave | je kupcev malo, so veliki, izdelek je enak pri vseh in je zamenjava poceni |
| Pogajalska moč dobaviteljev | število in koncentracija dobaviteljev, bližnji nadomestki, pomen vložka za kupca | je dobaviteljev malo, vložka ni mogoče nadomestiti in je za kupca pomemben |
Članek iz Kopra o substitutih pove: »Substituti so proizvodi, ki izpolnjujejo enak namen ali zadovoljujejo enake potrebe«. OpenStax opozori na pogosto zamenjavo: »Be careful not to confuse substitutes with rivals.« Konkurent ponuja podoben izdelek, substitut je povsem drug izdelek, ki ga kupec uporabi namesto njega (OpenStax, razdelek 8.5). Isti učbenik določi tudi, kaj narediš z vsako silo: »an analyst will determine if each force has a strong or weak impact on industry firms«.
Porterjev model: izmišljen primer s petimi ocenami
Izmišljen primer: Pivovarna Sivi Grič d.o.o. je izmišljena mala slovenska obrtna pivovarna z osmimi zaposlenimi. Njeni prihodki leta 2025 so bili 410.000 €. Panoga je omejena takole: proizvodnja in prodaja obrtnega piva v Sloveniji. Vsi podatki so izmišljeni. Ocene so nizka, srednja in visoka moč sile, ki pritiska na dobiček panoge.
Prihodki po kanalih: tri trgovske verige 225.500 € (55 %, od tega prva 102.500 €, druga 82.000 €, tretja 41.000 €), gostinski lokali 123.000 € (30 %) in lastna spletna trgovina s točenjem v pivovarni 61.500 € (15 %). Vsota je 410.000 €.
| Sila | Ocena | Dokazi (izmišljeni) | Kje preveriš |
|---|---|---|---|
| Vstop novih konkurentov | Srednja | Lastna pivovarna s tisoč litri na varjenje zahteva okoli 120.000 € opreme. Nov igralec pa lahko pivo vari pri drugi pivovarni na pogodbo in tega vložka ne potrebuje. V zadnjih treh letih sta v regiji vstopili dve novi znamki. | Poslovni register in letna poročila na AJPES, pogovor z lastnikom, pravila za trošarinske izdelke na straneh Finančne uprave |
| Tekmovalnost med konkurenti | Visoka | V okolici 40 km je pet obrtnih pivovarn s podobnimi slogi. Verige jih ob rednih akcijah silijo v popuste. Pol litra Sivega Griča stane verigo 1,30 €, pivo velikega proizvajalca 0,95 €. | Pregled polic in cen na izbrani datum, letna poročila konkurentov |
| Substituti | Srednja | Vino, jabolčnik, obrtne limonade in nealkoholno pivo. Delež nealkoholnega piva v prodaji ene verige je v dveh letih zrasel s 4 % na 7 %. | Podatki trgovine ali panožnega združenja, SURS |
| Moč kupcev | Visoka | Tri verige prinesejo 55 % prihodkov. Prva sama 102.500 €, to je 25 % vseh prihodkov. Zahteva 8 % popust ob akcijah in lahko pivovarno zamenja z drugo znamko. | Prodajne pogodbe, izdani računi |
| Moč dobaviteljev | Srednja | Material in embalaža sta stala 118.000 €: slad 46.000 €, hmelj 12.000 €, pločevinke in steklenice 60.000 €. Pločevinke dobavi en sam dobavitelj, ki zahteva najmanjše naročilo. Slad ima dva dobavitelja v regiji, hmelj tri v tujini. | Računi dobaviteljev, pogodbe |
Račun lahko ponoviš: 102.500 + 82.000 + 41.000 = 225.500 = 0,55 × 410.000. 102.500 ÷ 410.000 = 0,25. 46.000 + 12.000 + 60.000 = 118.000, kar je 29 % prihodkov. 225.500 + 123.000 + 61.500 = 410.000.
Branje: pritisk je največji pri tekmovalnosti in kupcih, torej tam, kjer je pivovarna najbolj odvisna od verig. Ta zaključek je tisto, kar mentor v nalogi išče. V poglavju ga zapiši v enem odstavku in iz njega izpelji predlog, na primer povečati delež lastne prodaje. Če bi se s 15 % povečal na 25 %, bi to pomenilo 41.000 € več prihodkov iz kanala, kjer pivovarna določa pogoje sama.
Kako se razlikuje od SWOT in PESTEL
Treh orodij ne uporabljaš drugo namesto drugega, ampak vsako odgovarja na svoje vprašanje.
| Orodje | Kaj gleda | Vprašanje |
|---|---|---|
| SWOT | notranje in zunanje dejavnike enega podjetja | Kje je podjetje močno, kje šibko, kaj mu okolje ponuja in kaj mu grozi? |
| PESTEL | širše okolje: politika, gospodarstvo, družba, tehnologija, okolje, pravo | Kaj se dogaja zunaj panoge in vpliva nanjo? |
| Porterjevih pet sil | ožje okolje, torej panogo | Kako močni so pritiski v panogi in kako težko je v njej zaslužiti? |
Učbenik Ekonomske fakultete loči širše okolje od ožjega okolja, torej panoge, v kateri podjetje posluje. Za širše okolje je primeren PESTEL, za panogo pet sil. Rezultate petih sil zapišeš v zunanji polji SWOT: močan pritisk kupcev je nevarnost, nizke vstopne ovire so lahko nevarnost, razdrobljeni kupci so priložnost.
Kam sodi v nalogi
Porterjev model je analitični okvir, zato ga postaviš v empirični del, za opis panoge, in pred SWOT, ki njegove ugotovitve povzame. Pri študiji primera je eden od okvirov za urejanje podatkov; njeno zasnovo opisuje članek Študija primera v diplomski nalogi.
Šolski dokumenti Porterjevega modela ne omenjajo. V nobenem od več kot 70 šolskih navodil in pravilnikov, ki smo jih prebrali, ga ni, zato njegove oblike ne predpisuje nobena šola.
Pogoste napake
- Analiza podjetja namesto panoge. Model ocenjuje panogo. Podjetje v njej umestiš šele na koncu. Članek iz Kopra med najpomembnejše korake uvršča določitev meja panoge in doda, da je ta presoja vedno deloma subjektivna. Zato najprej zapiši, kje panogo omejuješ, in to utemelji.
- Substitut zamenjan s konkurentom. Druga pivovarna je konkurent. Vino je substitut.
- Ocena brez dokaza. Moč kupcev je visoka ne pove ničesar. Zapiši delež prihodkov, število kupcev ali strošek zamenjave in vir.
- Vse sile enako ocenjene. Če je vsako polje srednje, analiza ne pove, kje je pritisk. Razločuj in utemelji.
- Brez zaključka. Sile so le sredstvo. Naloga potrebuje stavek, kaj pomenijo za podjetje.
- Pozabljena država. Članek iz Kopra navaja kritiko, da model »eksplicitno ne vključuje vloge oblasti«. Zakonodajo in ukrepe obdelaš zraven, na primer s PESTEL analizo.
- Statična slika. Nekateri avtorji model grajajo, ker je statičen. Zapiši, na kateri datum so podatki, in če se panoga hitro spreminja, tudi to.
Če številke za svoje podjetje dobiš od podjetja, ne pozabi na pisno dovoljenje za uporabo podatkov.
Viri
- Dimovski, V., Penger, S., Peterlin, J. in drugi. Temelji managementa in organizacije. Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, 2014. https://www.ef.uni-lj.si/assets/Zaloznistvo/Studijska-gradiva/Temelji-managementa-in-organizacije.pdf
- Ješovnik, P., Tibljaš, A. Uporaba Porterjevega modela za analiziranje slovenskega tržišča kave. Visoka šola za management v Kopru. https://www.fm-kp.si/zalozba/ISBN/961-6268-83-x/097-116.pdf
- OpenStax. Principles of Management, razdelek 8.5: A Firm’s Micro Environment, Porter’s Five Forces (licenca CC BY 4.0). https://biz.libretexts.org/Bookshelves/Management/Principles_of_Management_(OpenStax)/08:Strategic_Analysis-_Understanding_a_Firms_Competitive_Environment/8.05:_A_Firm’s_Micro_Environment-_Porter’s_Five_Forces
- AJPES, javno objavljeni podatki o podjetjih. https://www.ajpes.si
- Statistični urad Republike Slovenije. https://www.stat.si